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組織の仕組み作りは失敗が許されない!自信ないのに任されたら押さえたいポイント

組織のイメージ画像

会社などの組織においては、個々人で自由に動くのではなく、上から決められた方針や仕組みに従い動くことになります。

そして、現場のリーダーになったり管理職のポジションについたりしていくと、組織の仕組み作りを行なうこともあると思います。

また、組織の業務改善を任されることもあるでしょう。しかし仕組み作りや業務改善の難しさは、それが浸透するかどうかとそれが成果を出すかどうかということです。

 

そのため、会社から出される方針・仕組みが適切ではなかった場合、組織全体に悪影響が及びます。

そのため方針や仕組み作りは失敗ができません。一つの店舗だけがうまくいかない、ということであればまだ他でカバーできますが、この場合はそうしたカバーが利かないということになります。

こういう仕事は売上ノルマに追われる様なことがない分楽ではありますが、それとはまた違う、独特の緊張感があります。

今回は、このような仕事で失敗しないためにはどうすればよいかについて考えてみたいと思います。

多面的に考える


失敗しないための仕組み作りや業務改善に必要なことは、「多面的に考える」ということです。

たとえば小売業において、現場での在庫管理に時間がかかりすぎて他の業務を圧迫してしまうのを改善しようとして、在庫コントロールを本社で行う改善を導入するとします。

 

このとき、現場でかかっていた業務時間が少なくなるものの、本社で発生する業務時間がその分丸々多くなるようでは全社で見たときにはあまり意味がありません(本社側にかなり余裕がある場合は別ですが)。

この場合は「現場」という部署では効率よくなって、「本社」という部署では効率が悪くなってしまいます。

これは狭い範囲でしか物事が見えていないことから起きる失敗です。仕組み設定や業務改善は一面的ではなく多面的に考えることが重要です。

多面的に考えるさまざまな具体例


このほかの例としては、

・新しい事業を始めるときには経営資源である「ヒト」「モノ」「カネ」「情報」に不足しているものがないかどうか考える

・新しい人事制度を作るときには社員、パート、男性、女性、若手、ベテランの人たちにそれぞれどのような影響があるかを考える

などが考えられると思います。一つの点で考えず、幅広い視点から見渡してみることが必要です。

 

また、会社組織とその仕事の中でどんな視点があるかというのは、経営学に関する本を読み、いろいろな理論に触れたり、優れた実例を調べたりすることが必要です。

普段からそのような情報を学んで頭に入れておくことで、いざ具体的に考えるとなった際、その内容を利用することで多面的な分析ができるでしょう。

導入後の様子をイメージする


幅広い視点で考える以外に、長い目でその仕組みや改善案をシミュレートするということも重要です。

というのも、ある問題を解決させようとして何か方策を考えて実行した結果、それが原因でまた別の問題が起こる・・というという循環を「問題のスパイラル」と言うのですが、仕組みや改善案を導入した後のシミュレートをしないとこれを引き起こしてしまう可能性があるからです。

 

たとえば小売業において、販売数を伸ばすために値下げをしたとします。

そうすると短期的には売上が上がったとしても、すぐに同業他社に真似されてしまい販売数が落ち着いてしまう

(しかも値下げしているので利益が少なくなってしまう)

・・という具合です。

 

値下げという新しい取り組みがその後何を引き起こすかということまで考えないと、問題を解決するための改善案が逆に新しい問題を引き起こすということになってしまいます。

このほかにも、ある部署での業務改善案が他の部署にどのような影響を及ぼすのかという点でもシミュレートすることが、同様の問題を起こさないためには重要です。

新しい策を実施する余裕はあるのか


ほかの注意点としては、新しい仕組み・改善案を実行する時間が取れるのかということも考えるべきです。

特に従来の業務に加えて作業が増える改善案の場合は、それを現場におろしたとしても実施する時間がとれないのでついついやらずに終わってしまう・・ということが往々にしてあります。

 

現場としてはすでに汲々であるのに、経営層から新しい仕事が増やされるということはよく起こります。

業務調整くらい自分達でやりなさい・既存の業務と両立させなさい、という考えで振るというパターンはよくあります。

敢えてそのように吹っ掛けて業務調整を現場に考えさせるというやり方もありますが、それだと結局頓挫してしまうというリスクがあることも考えなければなりません。

 

これを防ごうと考えると、日ごろからメンバーの業務にかかる所要時間や1日のスケジュールを把握しておき、新しいことを行なう余裕があるのか(新しいことをはじめても従来の業務のクオリティを保てるのか)を考える必要があります。

検討した結果、その余裕が無い場合は、その代わりに別の業務を簡略化したり、廃止したりすることが必要でしょう。

 

トップダウンで降りてくる改善策には往々にしてこの視点が抜けており、導入したものの結局うまくいかないという事態になりがちです。

この場合は現場と上をつなぐリーダーがうまく立ち回り調整することが望ましいでしょう。

 

全社に影響するからこそ、責任を持った作成を


以上のようなポイントを押さえ、成果の出るルールや改善を進めることが必要です。

組織の仕組みや仕組みがどのようなものであるかによって、仕事の成果もメンバーのモチベーションも大きく変わります。

「やるのは現場だから」と無責任に仕組みを作っても失敗します。失敗するとその悪影響は全社に広がります。責任感と緊張感をもち仕組みや改善案作りに取り組むことが重要です。

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